Методы принятия управленческих решений

Глава 2 70 исходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точ- ки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и ор- ганизации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероят- ность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, ког- да исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т. п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения — привлечение работ- ников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсо- лютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не ра- ционально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систе- матическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарно- му стилю руководства. Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчива- ется выбором альтернативы: для получения реального эффекта приня- тое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо опре- делить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т. е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В осуществления этого плана руко- водитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы. Контроль и оценка результатов. Даже после того, как решение окон- чательно введено в действие, процесс принятия решений не может счи- таться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выпол- няющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопостав- ление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным пе- риоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пре- делами решение может перестать давать эффект и даже превратиться