Методы принятия управленческих решений

Методологическое обеспечение подготовки и принятия управленческих... 161 проблемы, описывает желательный результат ее разрешения и просит выдвигать идеи, использование которых может обеспечить эффектив- ное разрешение такой проблемы. Участники такого совещания, т. е. процедуры «мозговой атаки», по очереди вслух выдвигают (формулируют) возможные идеи («Штурмуют проблему», а точнее — способ ее разрешения), которые тут же подвер- гают оценке другие участники совещания. Если цель не достигается, то такое мероприятие повторяется через определенное время, которое ис- пользуется участниками такой группы для более глубокого осмысления проблемы и поиска возможных способов ее разрешения. В конце концов менеджер составляет перечень (список) идей, исполь- зование каждой из которых обеспечивает достижение конкретного кри- терия. При наличии такого списка менеджер подвергает идеи оценке с точки зрения их совместимости. Его основная цель при этом заключа- ется в недопущении наличия в таком списке взаимоисключающих идей. А такое возможно, поскольку решения по способу достижения каж- дого критерия принимались изолированно друг от друга, не в системе. Вместе с тем менеджер сопоставляет идеи, включенные в такой список, с точки зрения их взаимной поддержки, и они группируются именно на этой основе. Группировка же идей преследует цель сформулировать, разработать такую их комбинацию, которая могла бы быть оценена как эффективная и синергическая, т. е. как комбинация, совокупный эф- фект которой превышает простую сумму эффектов от идей, взятых по отдельности. В то же самое время принимаемое на основе такого мето- да управленческое решение должно отличаться еще и оптимальностью. Оптимальным же называют решение, обеспечивающее экстремум кри- терия или же обеспечивающее согласованность всех участников проце- дуры разработки и принятия решения. Вместе с тем, какой метод выбран для разработки и принятия реше- ния, большую роль играет оценка качеств самого эксперта. Эксперт — это профессионал, знания и навыки которого лицо, принимающее ре- шение (ЛПР) должно учитывать при разработке и принятии решения. Эксперт должен быть высококвалифицированным специалистом в принятии решения. Но, естественно, не всегда может быть пригла- шен эксперт, так как проблема, по которой необходимо принять реше- ние, ограничена во времени. И тогда в роли эксперта может оказаться менее квалифицированный человек. В целом на формирование экспертной группы влияют: • конкретная ситуация принятия решения;