Методы принятия управленческих решений

Методологический инструментарий принятия управленческих решений 97 Или другой пример: менеджер знает, что для обеспечения уровня без- убыточности функционирования возглавляемой им организации по су- ществующей сегодня цене на поставляемый на рынок товар необходи- мо реализовать как минимум 500 товарных единиц. В этих обоих случаях он принимает решение, основанное на соб- ственных суждениях, которые в свою очередь базируются на его инди- видуальных знаниях или его индивидуальном опыте. Следовательно, метод принятия решений на основе суждения представляет собой вы- бор, базирующийся или на накопленных менеджером знаниях, или на имеющемся личном опыте. На этой основе у менеджера зарождается стереотип действий по принятию решения в отношении разных блоков схожих ситуаций. Если, например, вы уже обладаете каким-то опытом управленческой деятельности, то вы знаете, какое решение следует при- нять, если получаете сообщение о незапланированном, т. е. неожидан- ном, прибытии в ваш адрес железнодорожного вагона с сырьем (если это случается уже не первый раз), равно как вы знаете и о том, какое ре- шение следует вам принять, если выявляется случай неплатежа со сто- роны потребителя вашей продукции (это уже было в вашей практике). Способ принятия решения на основе суждений — это результат ва- шей мыслительной деятельности, а раз так, то со временем вы уже пере- стаете воспринимать его как особый метод, поскольку он уже начинает использоваться вами на автоматическом уровне — как инерционное от однажды заданного вами движения. «Мы всегда делаем так», — отве- тите вы, если кто-то спросит вас с том, на каком основании вы приня- ли такое решение. Однако в такой позиции менеджера может крыться и некоторая опасность автоматизм действий, выработанный им, может помешать ему обратиться к необходимости рассмотрения альтернатив- ных вариантов решения при изменившихся обстоятельствах, хотя си- туация сама по себе остается той же. В управленческой практике встречаются ситуации, когда менеджеру необходимо принять решение исходя только из двух возможных и диа- метрально противоположных альтернатив: по принципу «да/нет», «или/ или». Например, принимая решение о приеме на работу, менеджер сто- ит перед дилеммой (двумя возможными альтернативами): принимать этого человека на работу или нет принцип («да/нет»). Менеджер может столкнуться и с иной дилеммой: переходом на производство новой мо- дификации товара или нет (снова принцип «да/нет»). Бинарный метод принятия решений — это действие, основанное на анализе двух альтернатив, каждая из которых характеризуется высокой