Методы принятия управленческих решений

Процедура формирования и принятия управленческих решений... 83 сумму, на которую необходимо заключить страховых полисов для по- крытия возможных убытков и получения прибыли. Например, руководитель автотранспортного предприятия не уверен, что аварии будут, а если и будут — на какую сумму. Но из статистики известно, что каждый десятый водитель попадает раз в год в аварию. Также известно, что средняя сумма ущерба от одной аварии — 2000 долларов. Имея парк из 100 машин, руководитель может принять решение, что в аварию попадут 10 машин и общий ущерб со- ставит около 20 000 долларов и, следовательно, примет решение о стра- ховании на такую сумму. На практике решения, принимаемые в условиях полной неопределен- ности, практически не встречаются. Это происходит потому, что в лю- бом случае можно либо собрать некоторую дополнительную релевант- ную информацию и еще раз проанализировать ситуацию, либо принять решение на основе суждений, интуиции, анализа накопленного опы- та руководителя, что также уменьшает неопределенность. Наибольший потенциал неопределенности встречается в социокультурной, полити- ческой и наукоемкой среде. Ярким примером принятия решений в условиях неопределенности может быть решение о разработке нового очень сложного оборудова- ния. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за это время конкурентами может быть создано более эффективное обо- рудование или могут быть совершены открытия, исключающие приме- нение разрабатываемого оборудования. В реальной практике неопределенность рассматривается как единое целое. Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специали- ста, разрабатывающих решение, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные неопределенности возни- кают из-за профессиональных ошибок, упущений. Источники неопре- деленностей находятся внутри организации. Специалисту нужно нау- читься уменьшать субъективные неопределенности. Можно выделить три уровня неопределенности: • низкий, не влияющий на процедуры РУР; • средний, требующий пересмотра существующих процедур РУР; • высокий, требующий разработки новых процедур РУР. Неопределенности возникают по следующим причинам: • отсутствие полной, достоверной информации;