Методы принятия управленческих решений

Интеллектуальные методы и средства принятия управленческих... 265 Консультационные фирмы, строящие свою деятельность в рамках но- вой синергетической парадигмы управления, не ставят перед собой за- дачу перечеркнуть достижения традиционного менеджмента. Их зада- ча — расширить поле видимости, дать возможность увидеть новые аль- тернативы, которые были спрятаны за стенами классического подхода. Задача формулируется иначе: не «что нужно сделать», а «какими нужно стать». Речь идет о внутреннем механизме работы компании, который нельзя создать, исправить или перенять в одночасье, а который нужно вырастить, как живую систему. В основе подхода лежит понимание, что живые системы нельзя комплектовать, собирать как кубики, их нужно выращивать. Все начинается с малого. Маленький организм растет, фор- мируя себя, и то, каким он станет, зависит от взаимодействий, которые закладываются внутри системы в период роста. Не только трудно, но и невозможно знать заранее, как должны взаимодействовать между со- бой мириады компонентов сложной системы, чтобы функционировать согласованно. Ключ к созданию организации заключается в осознании того, что это не может быть строго контролируемый отдельный акт тво- рения, а скорее эволюция, путь к желаемому результату. Изучение поведения сложных систем окончательно развеяло пред- ставление о том, что есть единственный гарантированный путь к успе- ху. Новый взгляд на организацию как сложную систему позволил обра- тить внимание на ряд условий, которые являются определяющими для ее эффективности. Рассмотрим эти условия. Парадигма (культура организации) — это набор понятий, ценностей, восприятий, методов работы, разделяемых компанией. Эта совокуп- ность идей и убеждений действует как фильтр. Откуда возникает пара- дигма? Она не может быть навязана топ-менеджерами или изобретена консультантом, хотя она может быть ими предложена. Парадигма — это результат ежедневных многочисленных взаимодействий людей внутри компании. Если нужно изменить компанию, то нужно, чтобы парадиг- ма изменилась на «клеточном уровне», т. е. речь идет не о декларации новой парадигмы, а об изменении ежедневных, обиходных ценностей и смыслов у сотрудников фирмы. Важно понимать, что люди — агенты сложной системы. Как аген- ты, они взаимодействуют друг с другом, влияют друг на друга и пред- ставляют систему как целое. Они способны на такую высокую сте- пень креативности и инноваций, которая даже не может быть пред- сказана. Элинор Остром, лауреат Нобелевской премии 2009 г. по это- му поводу отметила: «Беда универсальных рецептов в том, что они не